Zmiany na rynku pracy spowodowane zmianą pokolenia, a przez to zmianą podejścia do pracy oraz zmianą oczekiwań względem pracodawcy, a także niechęcią do ciężkiej fizycznej pracy skutkują zmianami w zakładach przemysłowych – również w zakładach mięsnych. Coraz częściej na liniach produkcyjnych pracują obcokrajowcy, bo ciężko jest znaleźć Polaków do takiej pracy. Na decyzję o tym „kim zostanę jak dorosnę” mają wpływ rodzice, którzy zazwyczaj chcą, by ich dziecko miało w życiu łatwiej.
Powstają nowe zawody. A z kolei pomimo rozwoju technologii i automatyzacji część procesów musi być wykonywana ręcznie. Poza tym koszt umaszynowienia oraz po mimo wszystko niedopasowanie robotów do wielu czynności manipulacyjnych powoduje, że jeszcze co najmniej 10 lat pracownik będzie niezbędnym zasobem produkcyjnym. Ponadto zatrudnianie pracowników na produkcji może stanowić atut marketingowy podkreślający naturalny, rodzinny, regionalny charakter wyrobów. Jak zatem zarządzać firmą i procesami tak by wszystkie strony były zadowolone, i wyciągały z tego długotrwałe korzyści?
Jednym z elementów, który należy wziąć pod uwagę – również w aspekcie skutecznego budowania kultury bezpieczeństwa żywności jest kultura organizacyjna firmy. To ona decyduje o tym, czy pracownicy dobrze się w pracy czują, czy przychodzą chętnie czy też „przychodzą bo muszą”.
Frideric Laloux w swojej książce „Pracować inaczej” modele zarządzania podzielił kolorystycznie wyróżniając pięć typów organizacji – czerwoną, bursztynową, pomarańczową, zieloną, turkusową. Zestawienie cech tych organizacji pokazano na rysunku 1.
Organizacje czerwone oparte są na silnej władzy, bezwzględnym posłuszeństwie i strachu. Czerwona organizacja w swoim schemacie przypomina działanie i strukturę plemion. W centrum tej organizacji znajduje się jej przywódca pod postacią szefa. Pracownik to typowy podwładny, który wykonuje jedynie zlecone polecenia. W wielu sytuacjach podporządkowanie się wywoływane jest poprzez uczucie strachu i dominacji. Cała struktura opiera się na autorytecie dowódcy oraz jasno określonej hierarchii pracy. Cele, jakie są wyznaczane w tego typu organizacjach, są krótkoterminowe. Jako przykład czerwonej organizacji Laloux podaje gangi lub zorganizowane grupy przestępcze.
Drugi kolor to bursztynowy. Bursztynowa organizacja również ma mocno zarysowaną hierarchię. „Góra” kontroluje i zarządza, jednocześnie tworząc surowe zasady, których należy bezsprzecznie przestrzegać. W przeciwieństwie do czerwonej organizacji wyznaczane są długoterminowe cele, a część z procesów jest powtarzalna. Do tego sposobu zarządzania można zaliczyć wszelkiego rodzaju zhierarchizowane instytucje oparte na wyraźnych formalnych rolach i odgórnych dyrektywach/rozkazach. Przykładem takich organizacji będzie wojsko, więzienie i kościół, większość rządowych organizacji. Przyszłość budowana jest na powielaniu przeszłości. Ten model może występować w długodziałających organizacjach, gdzie nie ma chęci do zmian, „bo zawsze tak było”. I tam, gdzie skala działalności i klient na to pozwala. Takie hierarchiczne i zachowawcze podejście często też jest związane z osobą prowadzącą działalność – np. ten sam właściciel od 30 lat i „on wie lepiej”.
Trzeci kolor to organizacje pomarańczowe (czasem opisywane też jako żółte) to organizacje oparte na rywalizacji i zwiększaniu produktywności. Realizują ideę pomnażania zasobów i zysku. Tak działają maszyny i korporacje. Pomarańczowa organizacja nie jest tak mocno skoncentrowana na osobie przywódcy, tutaj zwraca się uwagę na jednostkę, choć głównie patrzy się na jej kompetencje. W przeciwieństwie do poprzednich kolorów organizacji tutaj pracownicy mają swobodę działania w realizacji zadań, a ich pomysły, jeśli są najlepszym rozwiązaniem z proponowanych, są wdrażane. Pracodawca ceni w pracownikach przede wszystkim ich skuteczność i innowacyjność, a cała organizacja jest ukierunkowana na osiągnięcie celu, jednak jego planowanie i realizacja jest długoterminowym planem. Doskonałym przykładem pomarańczowej organizacji są duże korporacje, banki czy publiczne uniwersytety.
Czwarty kolor to kolor zielony. Takie organizacje zauważają w pracowniku nie tylko narzędzie do wykonania pracy, ale też człowieka. Zarządzanie w takich organizacjach opiera się na idei wzmacniania pracowników i dobrych relacjach. Tu wzorem takiej organizacji jest rodzina, często w takim schemacie działają organizacje pozarządowe, które mają wysoki poziom empatii zarówno do swoich podopiecznych jak i współpracowników. Formalne role nie są powodem dla pracowników by tworzyć dystans z innymi. Struktura w zielonej organizacji nie jest już hierarchiczna, lecz przypomina piramidę. W tej strukturze liczy się pracownik, pracodawca motywuje i wspiera pracę poszczególnych jednostek. Tutaj decyzji nie podejmuje tylko szef, także osoby na niższych szczeblach mogą być decyzyjne. Zielona organizacja wyróżnia się też podejściem do klienta – w tej strukturze zadowolenie klienta jest jedną z najważniejszych wartości. Stawia się również na długoterminowy rozwój produktu. Takie podejście oraz decyzyjność pracowników sprawia, że są oni bardziej zaangażowani w to, co robią.
Piąty i ostatni kolor to turkus, czasem w literaturze oznaczany też jako TEAL (zielononiebieski, morski). W takich organizacjach turkusowa organizacja nie ma nic wspólnego z dobrze znanymi nam strukturami. W tym modelu zarządzania nie ma szefa, lidera czy podziału na równych i równiejszych. Siłą tej struktury są ludzie, to oni tworzą firmę, a każdy z nich dostaje potrzebną do pracy przestrzeń. Frederic Laloux w „Pracować inaczej” wyróżnia trzy elementy – określa je kamieniami milowymi – które zapoczątkowały przełom, jakim jest turkusowa organizacja. Tymi kamieniami są: samozarządzanie, pełnia oraz cel ewolucyjny. Poniżej w tabeli pokazano informacje, co kryje się za tymi terminami, wg Laloux. Najnowsze badania pokazują, że w szczególności dla pracowników wchodzących na rynek pracy ważne jest by praca miała jakiś cel i najlepiej by był on ważny. Dla pracownika zakładu mięsnego takim celem może być ”wyprodukuję dobrą kiełbasę”, „dbam o bezpieczeństwo wyrobów”.
Drugi i czwarty bardzo ważny element to relacje w pracy i atmosfera. Pracodawca może kształtować odpowiednią kulturę pracy poprzez szerzenie znajomości norm i zasad obowiązujących w zakładzie. Trzecim aspektem są finanse – powinny być takie, by pracownik nie musiał się zastanawiać czy mu starczy do kolejnej wypłaty (przy założeniu, że nie ma nieadekwatnych wydatków) oraz czy w innym miejscu nie zarobiłby lepiej. Ostatnim elementem jest zdrowie fizyczne, na które pracodawca ma wpływ poprzez zapewnienie badań, odzieży ochronnej oraz odpowiedniej ergonomii stanowiska pracy. Podejście do pracownika i budowanie organizacji otwartej na pracowników opisał prof. Blikle w 10 zasadach zarządzania w turkusowej organizacji. Zestawiono je w tabeli 2. Zastosowanie tych zasad i zaangażowanie pracowników w budowanie organizacji, która oparta będzie na partnerstwie powinno zaskutkować dobrą opinią firmy na rynku pracy i powinno pozwolić na długoletnie zatrudnianie chętnych do pracy pracowników.
dr inż. Katarzyna Godlewska