Z Andrzejem Wojciechowiczem – Ekspertem Komisji Europejskiej, Doradcą FMCG Business Consulting rozmawia Katarzyna Salomon
Jak ocenia Pan aktualne relacje między sieciami handlowymi a producentami mięsa i wyrobów mięsnych dostarczającymi swoje produkty do sieci handlowych?
Bieżący rok był trudną próbą odnalezienia równowagi w relacjach producent – handel ze względu na dynamicznie zmieniające się warunki około biznesowe. Rozchwiany rynek podaży mięsa i jego rosnących cen, rosnące koszty produkcji, głównie energii oraz kosztów wynagrodzeń, postawiły w trudniejszej pozycji negocjacyjnej producentów mięsa i wyrobów mięsnych. Z drugiej strony, presja konsumentów oczekujących stabilizacji cen bez utraty jakości produktów, zmuszała handel do usztywnienia pozycji w obszarze oczekiwanych cen i warunków dostaw. Do tego niepewność warunków formalnych, legislacyjnych prowadzonego biznesu nie była stabilizującym tłem toczonych negocjacji. Pomimo tak niesprzyjających warunków, a może właśnie dlatego, udawało się osiągnąć konsensus negocjacyjny stronom prowadzonych rozmów. Dyskutując z interesariuszami sektora mięsnego na temat współpracy na pierwszy plan wysuwał się wątek koncyliacyjny. Wszyscy gracze rynkowi doskonale zdają sobie sprawę z konieczności współistnienia i roli każdego z nich w łańcuchu dostaw mięsa i produktów mięsnych. Choć relacje nie są łatwe, bo i przedmiot negocjacji jest złożony, to w efekcie rynek wykazuje pewnego rodzaju stabilizację w relacjach. Fakt ten potwierdza obecna kondycja wytwórców, którzy choć nie bez trudu, zdołali jednak przejść cało przez najtrudniejszy okres perturbacji rynkowych.
Wielu producentów decyduje się na produkcję pod markami własnymi sieci – czy to dobry pomysł na zaistnienie w tym kanale sprzedaży? Jakie są najważniejsze plusy i minusy takiego rozwiązania?
Podjęcie wyzwania produkcji marki własnej niesie za sobą pewne ryzyka, ale i niezaprzeczalne korzyści. Gwarancja długoterminowego kontraktu staje się podstawą lub solidnym uzupełnieniem programów produkcyjnych przedsiębiorstwa. Każda ze stron współpracy wnosi elementy dodane do wartości tworzonych produktów. W modelowej współpracy dystrybutor lub handel przekazuje zbiór informacji o zgłaszanych życzeniach konsumentów. Wskazuje na trendy wynikające z opinii i zapytań kierowanych pod ich adresem. W efekcie producent, bez ponoszenia zbędnego ryzyka wprowadzania na rynek wymyślonych nowości, modyfikuje swoje receptury, procesy produkcyjne i opakowania, celnie wypełniając wymagania rynkowe. Innym obszarem wspólnych benefitów jest logistyka. Profilowane sposoby dostawy, harmonogramy, sposoby pakowania, skracanie łańcuchów transportowych, jednym słowem optymalizacja. To także wymierna korzyść dla obu graczy rynkowych. Ale kluczowym polem redukcji kosztów po stronie producentów jest marketing. Z zasady koszty te przejmuje dystrybutor lub handel. Planuje efektywne kampanie promocji zleconych wyrobów oraz kampanie powiązane z innymi produktami wzmacniając siłę oddziaływania na konsumentów. To niełatwe zadanie wymagające wiele trudu, ale i wzajemnego zrozumienia. Ciężar kosztowy promocji marki dystrybutora jest niebagatelny, ale z drugiej strony buduje jej wartość rynkową. To ważny element negocjacyjny, który to niejednokrotnie ciężko zbalansować lub wymiernie ocenić. Trzeba go rozpatrywać w kontekście stabilności współpracy i trwałości kontraktów na dostawy. To z kolei po stronie producenckiej pozwala na strategiczne planowanie rozwoju firmy. Reasumując rolę marki własnej dla uczestników tego przedsięwzięcia, możemy zauważyć, że dla handlu jest ona generatorem marży i fundamentem budowy lojalności konsumentów. Z kolei producenci uzyskują optymalizację zysku i podstawę do bezpiecznego budowania strategii rozwoju.
Jak nawiązać współpracę z siecią handlową? W jaki sposób umiejętnie i z poszanowaniem własnych interesów dbać o dobre relacje z sieciami handlowymi?
Przed podjęciem decyzji o współpracy z daną siecią handlową trzeba rzetelnie ocenić nasze możliwości jej realizacji. Po pierwsze oceńmy potencjał możliwej współpracy, wielkość sieci i jej plany rozwoju. Przewidywane zlecenia muszą zarazem być wystarczająco duże, aby warto było podjąć zazwyczaj idące w ślad za nimi dodatkowe wymagania i wysiłki dla ich realizacji. Z drugiej zaś strony, nie mogą znacząco przekraczać posiadanych zdolności produkcyjnych. I tu musimy dokonać dogłębnej analizy naszego potencjału. Potencjału technicznego, rodzaju i rezerwy posiadanych linii produkcyjnych, powierzchni do przygotowania surowców i składowania wyrobów gotowych, dostępności i stabilności źródeł zaopatrzenia surowcowego, zasobów logistycznych i stopnia ich wykorzystania, potencjału pracowniczego, możliwości uruchomienia dodatkowych zmian, dostępność i stabilność wykwalifikowanej kadry. Zasoby ludzkie i ich potencjał są w każdej gałęzi produkcji kluczowym elementem podejmowania nowych wyzwań. No i w końcu nasze zasoby i zdolności finansowe. Uruchomienie nowej produkcji lub znaczące jej zwiększenie na ogół niesie za sobą konieczność zwiększenia środków obrotowych. Musimy dokonać estymacji i prognozy naszych przyszłych przepływów finansowych. Tak przygotowani będziemy wiarygodnym partnerem dla dystrybutora lub sieci handlowej a nasza pozycja negocjacyjna oparta zostanie na solidnych fundamentach.
Pamiętajmy również, że szanse powiększenia produkcji i potencjalnych zysków są oczywiście kusząca perspektywą, ale nie starajmy się realizować jej za wszelką cenę. Pochopne, spontaniczne podjęcie decyzji bez właściwej oceny ryzyk niepowodzenia może skutkować porażką lub w najlepszym przypadku przedmiotową rolą w stosunkach z odbiorcą. Generalnie budujmy relacje z dystrybutorami i handlem w oparciu o poczucie równowagi i dywersyfikację naszej produkcji. Każda stabilna płaszczyzna biznesowa opiera się co najmniej na trzech filarach. Pragmatyzmie, efektywności i innowacjach. Tak też jest w produkcji. Pragmatyzm zapewni dywersyfikacja kanałów zbytu. Rynek lokalny, choć zazwyczaj niewielki to rozpoznany wierny i stabilny pozwalający przetrwać niejedną trudną chwilę. Rynek zorganizowany sieci handlowych, obarczony zazwyczaj niewielkim ryzykiem dobrze przygotowanej współpracy, który pozwala stabilizować naszą produkcję. Osiągamy w ten sposób wymieniona efektywność wykorzystania naszych zdolności produkcyjnych. I w końcu nowe wyzwania np. przytaczana marka własna i podążające za jej produkcją innowacje, pozwalające wdrażać nowe technologie i stanąć pewniej wobec nowych wyzwań legislacyjnych. Zrównoważone podejście do naszego biznesu to nie puste hasło polityk CSR czy ESG, to umiejętność pragmatycznego, efektywnego wpisania się w warunki i trendy rynkowe. Takie stanowisko, bez wątpienia zapewni nam poszanowanie i podmiotowe traktowanie w grze rynkowej o podział zysków.
Czy wyśrubowane normy narzucane producentom przez sieci to w dalszym ciągu powszechne zjawisko? Które z nich są szczególnie trudne do spełnienia przez producentów mięsa i wędlin?
To z jednej strony bardzo prosty, ale i złożony obszar współpracy. Prosty, bo sprawą oczywistą jest spełnienie wymogów formalnych dla produkcji i przetwórstwa mięsa. Wymogi weterynaryjne, sanitarne, normatywy ISO, HACCP itp. muszą być bezwarunkowo spełnione ze względu na bezpieczeństwo produktów żywnościowych. Innym obszarem są wymagania rozszerzone. Na przykład zachowanie standaryzacji surowców w efekcie dla zachowania standardu produktu końcowego. Nierzadko, szczególnie w produkcji marki własnej, często zlecane kilku producentom, jest to warunek sine qua non podjęcia współpracy i raczej nie powinien on nikogo dziwić. Generalnie zachowanie właściwego poziomu wymagań, nie wychodzącego zanadto ponad przyjęte normatywy surowcowe lub produkcyjne powinno być podstawą budowania relacji w obszarze jakości. Musimy pamiętać, że rynek surowców mięsnych podlega okresowym wahaniom podaży, i w dołkach dostępności adekwatnego surowca trzeba niekiedy szukać kompromisów lub ze względów marketingowych wprost czasowo zaniechać produkcji. Jednorazowa utrata zaufania konsumenckiego co do jakości produktu często jest strata nie do odrobienia. Zarówno dla handlu, jak i dla producenta.
Dziękuję za rozmowę.