To nie finanse, ani strategia, ani technologia, ale właśnie praca zespołowa jest decydującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej – zarówno dlatego, że jest tak potężna i ma ogromną moc, jak i dlatego, że występuje tak rzadko.
Zatrzymajmy się na chwilę i zadajmy sobie pytanie: co jest trudniejsze? Tworzenie strategii, czy jej realizacja? Z mojego doświadczenia nasuwa się zdecydowana
odpowiedź: realizacja! Ale dlaczego realizacja jest taka trudna i co należy zrobić? Spróbuję odpowiedzieć na to pytanie i podzielić się własnymi spostrzeżeniami wynikającymi z mojego doświadczenia.
Firma to bardzo złożony organizm, w którym wszystkie komórki oddziałują na siebie i powinny współpracować ze sobą w symbiozie. Osiągnięcie takiego stanu jest bardzo trudne bez wprowadzenia odpowiedniej kultury organizacyjnej. Aby osiągnąć wyjątkowe wyniki, trzeba doprowadzić zespół do zmiany zachowań i nauczyć się walczyć z natłokiem codziennych zadań, który w wielu firmach jest przeciwnikiem nie do pokonania. Prawdziwym wrogiem realizacji celów jest codzienna praca, przez niektórych nazywana wirem bieżących spraw. Pochłania ona ogromne pokłady energii, niezbędne do utrzymania płynności i sprawności operacyjnej firmy. Jesteśmy zagłębieni w codzienne zadania i trudno nam skoncentrować się na realizacji kluczowych celów, które zmienią naszą firmę i pozwolą osiągnąć doskonałe wyniki. Bo przecież prawdziwym wyzwaniem lidera jest osiąganie ambitnych wyników. Na pewno sprzyja temu opracowana właściwa strategia, którą trzeba konsekwentnie realizować. Będzie dużo łatwiej ją wdrażać, jeśli w firmie panuje sprzyjająca dobrej współpracy kultura organizacyjna. Jeśli już będziemy wiedzieć co robić, największym wyzwaniem staje się przekonanie ludzi do realizacji naszego pomysłu na takim poziomie, jakiego od nich wymagasz. Jednak niezależnie, czy będzie to nowa strategia, nowy projekt, czy każda istotna zmiana w firmie, wyzwaniem jest skuteczne wprowadzenie jej w życie. Wyzwaniem będzie zaangażowanie całego zespołu w jej realizację.
Koncentruj się tylko na kluczowych celach
Z pewnością kluczowym czynnikiem sukcesu w każdej dziedzinie życia jest dyscyplina w robieniu tego, co ważne. Istotną kwestią jest określenie, również co tak naprawdę jest ważne i na czym powinniśmy się skupić? Jeśli obecnie starasz się zrealizować pięć, dziesięć, czy dwadzieścia celów, prawdopodobnie Twoja energia będzie rozproszona w wir drobnych spraw do załatwienia i trudno będzie osiągnąć sukces. Szczególnie problematyczne stają się sytuacje, w których na najwyższym poziomie w firmie tworzy się zbyt dużo celów, które z kolei na niższych szczeblach rozdrabiają się na kolejne dziesiątki celów, tworząc tym samym pajęczynę, którą trudno opanować i kontrolować. Jednak, jeśli zespół skoncentruje się na jednym lub dwóch kluczowych celach, będzie mógł z większą łatwością odróżnić to, co jest naprawdę ważne od tego, co stanowi tzw. pętlę bieżących zadań do załatwienia.
Bardziej skupiaj się na zadaniach, które zbliżą nas do wyników, niż na samych wynikach
Nie wystarczy określić kluczowych celów organizacji. Tak samo, jak nie wystarczy powiedzieć – musimy wygrać mecz. Prawdziwą sztuką jest przekonać i nauczyć zespół, jakie zadania powinien wykonać, aby osiągnąć cel. Otóż nie wszystkie działania mają takie same przełożenie na cel. Należy zdefiniować te, na których powinniśmy się skupić i które zdecydowanie zbliżą nas do sukcesu. Nazwijmy je wskaźnikami kierunkowymi, czyli listą bardzo istotnych działań, które zespół powinien zrealizować, aby osiągnąć cel. Podobnie rzecz się ma z drużyną piłkarską, która wie, że celem jest wygrany mecz, ale zawodnicy koncentrują się na taktyce i zadaniach, które z niej wynikają. Skoczek narciarski wie, że ma skoczyć na dużą odległość, ale koncentruje się na postawie ciała, wybiciu, ułożeniu ciała w locie i ułożeniu nart w czasie skoku. Jeśli te zadania wykona perfekcyjnie, to osiągnie dobry wynik. Skupienie się na zadaniach ma tę zaletę, że możemy je kontrolować i na nie wpływać. Zastanówmy się, ile czasu poświęcamy na kreowaniu celów ilościowych, a ile poświęcamy na kreowaniu zadań, które pozwolą osiągnąć te cele? Większość menadżerów, nawet tych najbardziej doświadczonych jest głównie skupiona na wskaźnikach ilościowych, natomiast koncentracja na kluczowych zadaniach pozwoliłaby uzyskać założony cel. Przypomina mi się historia związana z udziałem Polski w MŚ w piłce nożnej w Korei Południowej w 2002 r. Miałem okazję obejrzeć reportaż z kulis spotkań drużyny polskiej z ówczesnym trenerem polskiej reprezentacji oraz drużyny niemieckiej, z Rudolfem Völlerem. Różnica polegała na tym, że Jerzy Engel przekonywał naszych zawodników, że mają grać ambitnie i wygrać mecz, natomiast niemiecki trener skrupulatnie tłumaczył strategię taktyczną i omawiał z każdym zawodnikiem jego rolę i zadania, które ma wykonać na boisku. Efekt był taki, że Niemcy zdobyli wicemistrzostwo świata, a Polska nie wyszła z grupy do dalszych rozgrywek. Nie oznacza to, że nie powinniśmy brać pod uwagę celów ilościowych. Uzyskanie dobrych, mierzalnych wyników zawsze działa motywująco na nasze postawy i działania. Ludzie lepiej grają, gdy podliczają zdobyte punkty, a będą jeszcze lepiej to robić, jeśli pozwolimy im, aby sami to robili. Z pewnością wywoła to większe zaangażowanie emocjonalne w osiąganie celu, a jeszcze większe, jeśli będą na bieżąco wiedzieć, czy wygrywają, czy przegrywają. Wyobraźmy sobie grę w kręgle bez liczenia punktów. Na początku może będzie zabawnie, ale po jakimś czasie gra nas znudzi, nawet jeśli ją uwielbiamy. Jest jednak jeden warunek zaangażowania pracowników: wyniki pracy powinny być jasno określone, aby uczestnicy mogli łatwo określić, czy wygrywają, czy przegrywają. Jeśli tablica z wynikami nie będzie czytelna, ludzie zapomną o grze w wirze bieżących spraw. A jeśli zespół nie wie, czy wygrywa, czy też nie, znajduje się na prostej drodze do przegranej.
Utrzymuj poczucie współodpowiedzialności za wyniki
Jan Tomaszewski w jednym z wywiadów stwierdził, że drużyna Kazimierza Górskiego nie miała samych wielkich indywidualności, ale panowała w niej atmosfera gry zespołowej i wzajemnego pomagania sobie na boisku. Jeśli ktoś popełnił błąd, koledzy szybko reagowali i solidarnie angażowali się w jego naprawę. Bo przecież błędy na boisku, jak i w życiu są nieuniknione. Sztuką jest umiejętne wyciąganie wniosków, aby ich nie powtarzać. Sukcesów Orłów Górskiego nie da się zapomnieć, ponieważ przy każdej dużej imprezie piłkarskiej są nam przypominane ku pokrzepieniu serc.
Aby wywołać atmosferę współodpowiedzialności za wyniki, powinniśmy wyznaczyć sobie cykliczne spotkania całego zespołu, który dąży do osiągnięcia kluczowego celu.
Spotkania takie mogą odbywać się raz na tydzień i trwać nie dłużej niż pół godziny. Jeśli odpuścimy na dwa, trzy tygodnie ocenę i omawianie wyników, zespół rozproszy się w wirze bieżących spraw i zapomni o zaangażowaniu się w kluczowe zadania, które pozwolą osiągnąć kluczowe cele dla organizacji.
Tajemnica sukcesu w budowaniu współodpowiedzialności polega na tym, że członkowie zespołu będą bardziej zaangażowani w realizację ich własnych pomysłów, niż poleceń otrzymanych od kierownictwa. A co istotne, to składanie zobowiązań wobec członków własnego zespołu, a nie wobec przełożonego, zmienia zobowiązania z czysto zawodowych, na osobiste.
Gdy osoby zaangażowane w realizację celu dostrzegą wyraźny postęp w wynikach, które są efektem podejmowanych przez nich wysiłków, będą wiedzieli, że wygrywają. A nie ma lepszej motywacji do działania, niż wygrana.
Na koniec posłużę się przykładem motta jednej z sieci luksusowych hoteli, która postawiła sobie za cel utrzymanie 97% klientów. „Jeśli odwiedziłeś nas raz, chcemy, żebyś do nas wracał”. Mimo, że każdy członek zespołu miał wyznaczoną rolę w osiąganiu celu kluczowego, to wszyscy dążyli do zaspokajania wyszukanych potrzeb gości, aby chcieli ponownie odwiedzić hotel. Personel znał cel, wiedział, co ma robić, aby go osiągnąć, cały czas monitorował osiągane wyniki, a także przyjmował odpowiedzialność za wyniki.
Skupienie się na jednym lub dwóch celach kluczowych jest sprawą najwyższej rangi. Posłużę się przykładem firmy Apple, cytując dyrektora ds. operacyjnych Tima Cooka: „jesteśmy najbardziej skoncentrowaną spółką, jaką znam i o której wiem. Codziennie musimy odmawiać realizacji dobrych pomysłów. Mówimy „nie” wielu wspaniałym pomysłom, aby utrzymać liczbę celów, na których się skupiamy. Na tym stole, przy którym dzisiaj siedzimy, prawdopodobnie zmieściłyby się wszystkie produkty, które produkuje nasza firma, a jednak przychody Apple w zeszłym roku wyniosły 40 mld. USD”.
Ponownie zatrzymajmy się na chwilę i wyobraźmy sobie firmę, która nie potrzebuje się reklamować, ani nie będzie zatrudniać rzeszy handlowców oferujących permanentnie nowe produkty, natomiast klienci, którzy raz kupią od nas produkt, nabiorą zaufania i sami będą powtarzać zakupy, czego życzę wszystkim polskim firmom z całego serca.
Wojciech Woźniak
Doświadczony menadżer, kreator strategii biznesowych i propagator ciągłego
doskonalenia. Wykładowca Alternatywnej Szkoły Biznesu i Rozwoju Osobowego