W ramach cyklu artykułów na temat kultury bezpieczeństwa żywności (FSC – Food Safety Culture) podkreślenia wymaga fakt zaangażowania się najwyższego kierownictwa w ten proces. I pracy najważniejszych osób w firmie poświęcony będzie niniejszy artykuł.
Zakłady mięsne mają różną strukturę właścicielską i różną strukturę organizacyjną. Są zakłady, które są spółkami giełdowymi, zakłady mające złożony akcjonariat oraz wielu właścicieli. Większość zakładów mięsnych w Polsce to małe i średnie firmy rodzinne. Prowadzenie rodzinnego biznesu wiąże się zazwyczaj z dużym stresem związanym z odpowiedzialnością własnym majątkiem. Ponadto właściciel chętnie sam zarządza firmą, a wiedza o zarządzaniu pochodzi zazwyczaj z własnego doświadczenia, co czasem utrudnia wprowadzanie nowości w tym obszarze.
Zaangażowanie najwyższego kierownictwa w sprawy jakości i bezpieczeństwa żywności jest mocno podkreślane w wymaganiach prawnych oraz normach (ISO 9001, ISO 22000 i innych) oraz standardach sieci handlowych (BRC, IFS). Oczywistym jest fakt, że decyzje podejmuje właściciel lub osoba przez niego upoważniona, też decyzje mające konsekwencje finansowe. W większych organizacjach zazwyczaj jest ukonstytuowany zarząd z podziałem kompetencji pomiędzy członków zarządu – reprezentujący akcjonariat.
W jaki sposób właściciel/zarząd mogą okazać swoje zainteresowanie i zaangażowanie w budowanie kultury bezpieczeństwa żywności? Składowe pokazano na rysunku 1.
Kultura organizacyjna to sposób działania organizacji, poprzez działanie poszczególnych pracowników. Pracownicy „czują” jaki sposób postępowania i zachowania jest w środowisku pracy odpowiedni. Kulturę organizacyjną kształtuje najwyższe kierownictwo. Szczegółowo kultura organizacyjna przedsiębiorstwa została opisana w marcowym numerze „Rzeźnika polskiego”. Na kulturę organizacyjną wpływają też dokumenty wewnętrzne i systemowe, w których powinna być względna równowaga pomiędzy oczekiwaniami pracodawcy wobec pracowników, a działaniami obu stron. Przykładem niezbyt fortunnie sformułowanego dokumentu np. polityka etyczna firmy, w którym sformułowane są oczekiwania pracodawcy w sposób: „pracownik wobec przełożonego…, pracownik wobec klienta …”, natomiast nie ma wskazania jakie powinności ma pracodawca względem pracownika.
Przykład osobisty to jeden z niezbędnych elementów wdrożenia skutecznego FSC. Jeśli właściciel wymaga od pracowników zachowań higienicznych – np. w przemieszczaniu się pomiędzy strefami oraz korzystania z wymaganej odzieży roboczej, a sam tego nie robi – jest to bardzo złym sygnałem dla pracowników. Czasem „poluzowanie przestrzegania wymagań” może dotyczyć pracowników biura wychodzących na produkcję – np. działu technologii, działu technicznego, dyrektorów/kierowników. Takie postępowanie powoduje, że szeregowi pracownicy czują nierównowagę w traktowaniu i buduje się w ten sposób podział na „lepszych”, którzy nie muszą przestrzegać np. procedur i „gorszych”, którzy muszą, bo np. są karani za nie stosowanie się do wymagań. Oczywiście może być taka sytuacja, że działy biurowe mają inne wymagania niż działy produkcyjne, ale musi to wynikać np. z jakiejś dedykowanej oceny ryzyka i przede wszystkim różnice te muszą być zakomunikowane z podkreśleniem, z jakich powodów wynikają. Taka komunikacja ułatwia zrozumienie pracownikom produkcyjnym różnic i nie powoduje uczucia rozżalenia z powodu nierównego traktowania.
Rysunek 1. Działania najwyższego kierownictwa wpływające na kulturę bezpieczeństwa żywności.
Źródło: Opracowanie własne.
Transparentność działań i komunikacji jest bardzo ważna dla odpowiedniego zaangażowania pracowników i buduje przeświadczenie, że to jest „nasza praca, nasz zakład”. Takie zrozumienie umożliwia pracę w celu lepszej przyszłości też dla siebie. Nie chodzi oczywiście by pracodawca informował o tym dokładnie wszystkich pracowników, są oczywiście w każdej firmie informacje poufne i jako takie może nie powinny być powszechnie znane. Transparentność komunikacji to np. informowanie dlaczego poszczególni klienci są dla firmy ważni, dlaczego zakład wpuszcza audytorów sieci na audyty i w ogóle czemu takie audyty służą. Komunikacja o podejmowanych działaniach jest ważna też dlatego, że pracownicy mogą zobaczyć w niej szanse dla siebie – np. informacja o planowanej rozbudowie zakładu i planowanym zwiększeniu zatrudnienia będzie sygnałem dla załogi, że zakład ma stabilną sytuację finansową, więc na pewno będzie płacił na czas pensje pracownikom. Zwiększanie zatrudnienia to też szansa np. dla dojeżdżających pracowników na „uzupełnienie” samochodu o kolejnego zainteresowanego. Zwiększanie zatrudnienia może też być szansą na awans, bo może być potrzeba większej ilości kierowników zmianowych/brygadzistów itp. celem lepszej organizacji pracy. Transparentność działań i komunikacji to też spójność pomiędzy nimi. Transparentność działania i komunikacji to też ustalenie w sformalizowany sposób działań – np. regulamin pracy i wynagradzania jest dobrym przykładem takiej transparentności. Jasne zasady przyznawania premii, urlopów, odbioru nadgodzin lub wypłaty za nie – to jest to, co buduje odpowiednią narrację w firmie i powoduje kilka pozytywnych zjawisk. Po pierwsze są ustalone zasady i wiadomo czego się spodziewać. Po drugie jak jest inaczej to wiadomo jak powinno być i można poprosić o wyjaśnienia. Po trzecie informacja powoduje, że nie trzeba tworzyć fałszywych informacji. Po czwarte – nie ma manipulacji informacją. Przeciwną, niekorzystną sytuacją jest taka, gdy pracownicy bezpośrednio pracujący z zarządem dostają jakieś informacje i nie przekazują ich do swoich podwładnych i innych zainteresowanych działów, co powoduje, że można manipulować dostępem do informacji oraz dostępem do zarządu. Takie działanie nie sprzyja budowaniu atmosfery zaufania w organizacji i nie buduje dobrej kultury w firmie – też FSC. Transparentność komunikacji budują okresowe spotkania z przedstawicielem zarządu (raz na kwartał np.), na których przekazywane są informacje o sytuacji firmy. Można podziękować pracownikom za pracę, za wynik audytu, za poziom reklamacji. Można poinformować, czy firma zrobiła zakładany wynik finansowy w kwartale, ale też poinformować np. o zasadach podziału premii, przyznaniu dofinansowań – np. na wakacje, dzieci itp. Tu ważne jest czy w zyskach firmy widzi się i uwzględnia pracowników. W przypadku gdy właściciel firmy uważa, że wszyscy pracownicy próbują go okraść i oszukać, lepiej spotkań z załogą nie organizować, bo będą miały one efekt niszczący organizację. Otwarta i jasna komunikacja między wszystkimi pracownikami w przedsiębiorstwie, w ramach danego działania i między kolejnymi działaniami, w tym informowanie o odstępstwach i oczekiwaniach nie może nieść za sobą negatywnych konsekwencji dla pracownika – o czym wspominano już wcześniej.
Spójność polega na tym by komunikacja działań i ich realizacja są ze sobą zbieżne. Niekorzystną sytuacja jest taka, kiedy najwyższe kierownictwo deklaruje jakieś działania a ich nie realizuje lub realizuje coś przeciwnego. Oczywiście może się zdarzyć, że trzeba będzie zmienić koncepcję rozwoju, kolejność działania, ale powinno się to zdarzyć po odpowiedniej komunikacji. Przy zapewnieniu spójności ważne jest to, by niezależnie od kanału komunikacyjnego przekaz był ten sam, a działania które idą za komunikacją, były z nią zgodne. Dołożyć do tego należy też przykład osobisty kadry zarządzającej – np. w przestrzeganiu wymagań zapisanych w procedurach i instrukcjach.
Wspieranie pracowników polega na przekazaniu narzędzi, by pracownicy mogli się realizować poprzez zapewnienie bezpieczeństwa żywności. Przykładem może tu być np. śluza do mycia rąk. Jak pracodawca nie podłączy ciepłej wody do niej, to z dużym prawdopodobieństwem można się spodziewać, że pracownicy w lodowatej wodzie rąk nie będą myli. Drugi przykład to kwestia zaufania do pracodawcy, że jak pracownik zgłosi błąd własny lub innego pracownika to nie zostanie ukarany – przez pracodawcę lub przez kolegów. Wspieranie to umożliwienie takiego powiadamiania/zgłoszenia, żeby pracownik mógł to zrobić w sposób bezpieczny dla siebie, przy zachowaniu zaufania pracodawcy do pracownika. Wspieranie pracowników to też przekazywanie im zadań i odpowiedzialności i rewanżowanie się adekwatnym wynagrodzeniem wypłacanym legalnie. W momencie, gdy część pensji jest „na papierze” a część w „kopercie” trudno o wspieranie pracownika. Pracownik nie ma zdolności kredytowej, a nielegalne wynagrodzenie powoduje, że pracownik z partnera w biznesie zamienia się w de facto niewolnika – nie zrobi nic, co mogłoby wzbudzić niezadowolenie szefa i spowodować odebranie premii.
Dlatego, przy rozmowach o wdrażaniu FSC należy doprowadzić do sytuacji, w której wszyscy pracownicy będą mieli pensje w 100% przelewane na konto, w znanej wcześniej wysokości. Wspieranie pracowników toteż ich rozwój realizowany poprzez warsztaty, szkolenia – również zewnętrzne oraz udział w rozwoju firmy. Dobry przełożony to lider, a nie kierownik – wspiera pracowników w rozwoju dla firmy. Kierownik tylko egzekwuje wykonywanie wydanych poleceń.
Dwustronność relacji to równy podział zadań, obowiązków i odpowiedzialności. Dwustronność polega na tym, że i pracownik i pracodawca mają zarówno prawa jak i obowiązki – oczywiście adekwatne do zajmowanego stanowiska. Powierzenie odpowiedzialności przez pracodawcę jest wyrazem zaufania i sprzyja budowaniu FSC.
Zapewnienie zasobów to oprócz wspierania pracowników również zadbanie o odpowiednie wyposażenie stanowisk pracy, w odzież ochronną i inne przedmioty, które nie utrudnią pracownikowi pracy i umożliwią mu zaangażowanie bez przeszkód w proces pracy. Do zasobów należeć też będzie miejsce do odpoczynku, szatnie i toalety w ilości umożliwiającej zachowanie komfortu przy korzystaniu. Zasoby to także dostępność urządzeń produkcyjno-magazynowych – np. wystarczająca ilość wózków paletowych, by nie tracić czasu na oczekiwanie na wolny, bądź by nie toczyć sporów kto ma dany dostępny wziąć. Dostępność wystarczających zasobów do zapewnienia bezpiecznego i higienicznego obchodzenia się z żywnością jest możliwa jeśli zapewni ją najwyższe kierownictwo, gdyż zazwyczaj zasoby związane są z inwestycją/kosztem i czasem.
Świadomość zagrożeń dla bezpieczeństwa żywności oraz znaczenia bezpieczeństwa i higieny żywności wśród wszystkich pracowników przedsiębiorstwa zaczyna się od świadomości najwyższego kierownictwa. Świadomość ta powinna być poszerzana poprzez szkolenia, prace zespołów ds. rozwiązywania problemów – np. przy reklamacjach czy zespołu ds. HACCP.
Prawo nakłada na najwyższe kierownictwo obowiązek zapewnienia jasnego określenia ról i zakresu odpowiedzialności dla wszystkich pracowników. Kolejnym prawnym obowiązkiem jest utrzymanie integralności systemu higieny żywności podczas planowania i wdrażania zmian, a także sprawdzanie, czy kontrole są przeprowadzane terminowo i skutecznie, a dokumentacja jest aktualna. Przedsiębiorca jest zobowiązany do zapewnienia odpowiednich szkoleń i nadzoru dla personelu oraz zapewnienie zgodności z odpowiednimi wymogami regulacyjnymi – prawnymi.
Powyżej opisane czynniki zaangażowania najwyższego kierownictwa wpływają na opinie pracowników o miejscu pracy. Łatwo sprawdzić tę opinię można przy rekrutacjach – czy jest łatwo czy trudno pozyskać nowego pracownika. Zaangażowanie najwyższego kierownictwa przekłada się też na zaangażowanie pracowników – jeśli coś jest dla szefa ważne to i jest ważne dla pracowników.
dr inż. Katarzyna Godlewska