Jak organizujemy działania, aby nowy produkt był pożądany przez sprzedaż, lubiany przez produkcję i stał się dumą marketingu? Kogo angażujemy? Co uwzględniamy?
„Wymyśl nowy produkt”, „Klienci często pytają, czy mamy coś nowego w ofercie”, „Potrzebujemy nowości, które same się sprzedadzą”, „Nasza konkurencja regularnie wpuszcza nowości” takie i podobne głosy słychać z działu sprzedaży. Równocześnie produkcja dla zoptymalizowania kosztów najchętniej produkowałaby masowo, kilka nieskomplikowanych asortymentów, zgodnie z planami otrzymanymi oczywiście z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym. Marketing jest zwarty i gotowy do kampanii jakiej jeszcze branża nie widziała, ale czy dyrektor finansowy da zielone światło? Do tego dochodzą trendy rynkowe, wymogi i preferencje kupca w sieci, nasze zasoby, doświadczenie… A w ogóle nowość w czasach pandemii???
Pytań i z pozoru sprzecznych celów pojawia się całe mnóstwo. Wypracowanie koncepcji nowego produktu w oderwaniu od rynku i klienta oraz z pominięciem głosów innych działów w zakładzie mięsnym jest z góry skazane na porażkę. Czy R&D jest w stanie sam opracować innowację, która zrewolucjonizuje rynek? Czy technolog posiada tajemną wiedzę i wymyśli recepturę, która zachwyci podniebienia Kowalskiego? A może sprzedaż poda receptę na rosnące słupki przychodu i marży ze sprzedaży nowego asortymentu? Wiedza i doświadczenia wszystkich tych działów są bezcenne i niezbędne podczas pracy nad nowością, pod jednym warunkiem – że jest wykorzystywana równocześnie. Z mojego doświadczenia dwa elementy mają kluczowe znaczenie: zdefiniowanie procesu wprowadzania nowości oraz komunikacja osób zaangażowanych w sam ten proces.
W zakładach produkcyjnych mamy często swoje utarte ścieżki wprowadzania nowości, modele, które „zawsze działały”, więc po co zmieniać, w sumie warto spróbować – wpuścimy produkt na rynek, najwyżej w ostateczności usuniemy asortyment z oferty. Niestety takie podejście angażuje zasoby, czas i powoduje wzrost frustracji pracowników zaangażowanych w temat nowości. Kogo z nas motywuje opracowanie receptur do szuflady, czy brak wystarczającej dostępności nowego produktu, podczas gdy kampania marketingowa jest właśnie na fali i klienci chętnie zamówiliby naszą nowość?
W zdefiniowaniu procesu spróbujmy odpowiedzieć na 10 poniższych pytań:
1. W jaki sposób definiujemy ideę nowego produktu?
2. Jaki jest cel prowadzonych działań i jakiego efektu końcowego oczekujemy?
3. Kto jest odpowiedzialny za projekt? Jakie ma zadania do zrealizowania?
4. Jakie informacje są kluczowe na wejściu?
5. Co powinna zawierać karta nowego produktu?
6. Jak przebiega ścieżka decyzyjna?
7. Jakie wskaźniki monitorujemy na poszczególnych etapach i kto odpowiada za ich opracowanie?
8. Jak wygląda ramowy harmonogram opracowania i wdrożenia nowości?
9. Jaki planujemy budżet dla nowego produktu (strona kosztowa i przychodowa)?
10. Kiedy uznajemy, że produkt przestaje być nowością i wchodzi w listę standardowego asortymentu?
Kluczowym jest precyzyjne określenie informacji na starcie, kiedy jeszcze nie zaangażowaliśmy swojego czasu i zasobów. Z mojego doświadczenia wynika, że im więcej szczegółów doprecyzujemy w karcie nowego produktu, tym płynniej przebiega sam proces i nowy produkt jest dokładnie taki, jak wyobrażał sobie pomysłodawca. Konieczna jest jednoznaczność opisu, warto uzupełnić słowo obrazem załączając zdjęcia, rysunki czy filmiki. Zadbajmy o to, aby każdy uczestnik procesu zrozumiał co mamy na myśli.
W karcie nowego produktu warto zamieścić następujące informacje:
– Krótkie uzasadnienie dla pomysłu (np. pytania klientów, trendy rynkowe, zagospodarowanie surowca pozostałego po rozbiorze itp.);
– Klient docelowy – krótka charakterystyka persony, której dedykujemy nowość;
– Rodzaj surowca z jakiego ma być wyprodukowana nasza nowość (mięso wieprzowe, wołowe, drobiowe czy mieszane, produkt bio lub vege);
– Grupa produktu w jaką możemy zakwalifikować nowość (kiełbasa cienka, kiełbasa gruba, parówka, wędzonka, podroby, inne);
– Mięsność produktu, cechy wyróżniające (np. kolor, długość, sposób okręcenia itp.)
– Forma opakowania (zbiorczego, jednostkowego);
– Oczekiwana cena na półce;
– Docelowy kanał sprzedaży (nowoczesny, tradycyjny, sklepy własne);
– Optymalny czas debiutu rynkowego nowości.
Wiele z tych informacji jest trudnych do określenia na wstępnym etapie projektu. Zastanówmy się czy nowość niesie wartość dla naszego klienta i czy będzie gotowy za nią zapłacić. Sam fakt, że coś nam się podoba i wydaje niestety już nie wystarczy.
Najcenniejszym źródłem informacji są sami klienci i nic nie zastąpi rozmów z nimi. Rynek dostarczy nam sporo obiektywnych danych, więc warto po nie sięgnąć na wstępnym etapie, przeprowadzając wywiady z obsługą sklepów firmowych, pracownikami stoisk mięsnych i kupcami sieci.
Mamy już zdefiniowany proces wdrożenia nowego produktu, więc teraz kolej na komunikację. Wiemy jak bardzo jest istotna właściwie we wszystkich działaniach jakie realizujemy. Może warto przy okazji wprowadzenia lub weryfikacji istniejącego procesu dla nowego produktu sprawdzić jak wygląda nasz proces komunikacji? Czy jest wystarczająco szybki i elastyczny, a równocześnie jasny i spójny dla naszego zespołu? Czy nie mamy wąskich gardeł i etapów, gdzie najczęściej temat grzęźnie i z uwagi na ogrom bieżących spraw jest przekładany wielokrotnie na kolejny termin?
Co warto uwzględnić opracowując schemat komunikacji wprowadzenia nowości?
1. Działy i osoby zaangażowane w proces i ich zastępowalność;
2. Zdefiniowanie kanału komunikacji (np. wspólna grupa mailingowa, grupa na Teams, grupa robocza na dysku lokalnym itp.);
3. Określenie typów spotkań, czasu ich trwania oraz punktów do omówienia (krótkie częstsze spotkania robocze, okresowe przeglądy projektu).
Znamy doskonale sytuacje, gdzie ktoś w naszym zakładzie jest „zaskakiwany” nowym produktem, o jego istnieniu dowiaduje się podczas pierwszej partii produkcyjnej, a przecież odpowiada za opracowanie etykiety zgodnej z aktualnymi wymogami. Nagle potrzebny jest na wczoraj projekt czy atest dla opakowania, dodatkowy czas na produkcji czy gazetka reklamowa.
Warto możliwie jak najszerzej zdefiniować zespół zaangażowany w proces wprowadzenia nowego produktu szczególnie na wstępnym jego etapie jakim jest doprecyzowanie karty nowości. Zielone światło dla nowości jest wymagane od osób odpowiedzialnych za sprzedaż, produkcję, technologię, jakość, marketing, R&D i zakupy. Jakakolwiek uwaga poszczególnych obszarów powinna być na etapie projektowania jednoznacznie stwierdzona i uzasadniona. Zaoszczędzi nam to wątpliwości i niejasności na kolejnych etapach prac nad nowością, pozwoli zaplanować zasoby i czas osób zaangażowanych w proces. W praktyce sprawdza się wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za dany projekt, spinającej wszystkie etapy, dbającej o to, aby każdy kto powinien zabrać głos na pewno go zabrał i zrobił to we właściwym czasie i we właściwy sposób.
Raz zdefiniowany proces i komunikacja dla wdrożenia nowości wymagają stałych przeglądów i korekt. Praktyka i kolejne projekty pokażą nam co się sprawdza, a nad czym jeszcze warto popracować. Mitem jest, że to R&D czy technologia w oderwaniu od rynku, klienta, możliwości produkcyjnych „wymyśli” nowość, która podbije rynek. Niezbędne jest holistyczne podejście do opracowania nowości, dbałość o przebieg samego procesu i komunikacji. Kluczowym jest odpowiedzialność poszczególnych działów za swój „kawałek procesu” i jakość dostarczanych danych szczególnie na wstępnym etapie projektowania. Jako zespół odpowiedzialny za wprowadzenie nowości miejmy świadomość barier i odpowiednio wcześnie zatrzymajmy pomysł, który nie uzyskał wszystkich niezbędnych akceptacji na ścieżce procesu.
W kontekście nowych produktów często potwierdza się zasada mniej znaczy lepiej. Zdecydowanie efektywniejsze jest wprowadzenie kilku nowych produktów w roku, ale takich, z których handel będzie dumny i zmotywowany do rozwijania sprzedaży, a produkcja będzie potrafiła te nowości wyprodukować zachowując najwyższe i powtarzalne standardy.
