Z Magdaleną Takmadżan – prezesem zarządu firmy Matthias rozmawiają Katarzyna Salomon i Karolina Szlapańska
Dlaczego sukcesja w Waszej firmie udała się? Znamy Pani zakład od ponad 20 lat i dobrze widzieć, że mimo trudnej branży, firma cały czas jest w dobrej kondycji.
Sukcesja to rzeczywiście niełatwy proces. Niezależnie od wielkości organizacji. Mam jednak przekonanie, że w naszym przypadku prawdopodobieństwo odpowiedniego efektu było większe niż przeciętne. Po pierwsze dlatego, że zawsze byłam blisko firmy i jej codziennych spraw. Wchodziłam też krok po kroku w sferę zarządzania, mając możliwość stopniowej adaptacji. Druga kwestia to doświadczenie biznesowe. Zanim objęłam stery w Matthias, z powodzeniem prowadziłam własny biznes. Miałam więc zbudowane odpowiednie podstawy. Myślę jednak, że najważniejszą kwestią była wewnętrzna motywacja i pomysł na dalszy rozwój firmy. Lubię to, co robię i dokładnie wiem, co chcę osiągnąć. Zdrowa rywalizacja rynkowa, mówiąc trochę kolokwialnie, codziennie mnie nakręca. Z drugiej strony miałam i mam pełne zaufanie ze strony rodziców, a także ich wsparcie za każdym razem, gdy potrzebuję. Dotyczy to, w głównej mierze, sfery technologicznej, w której nie miałam pierwotnych kompetencji.
Proces sukcesji trwa latami, jakie najważniejsze wartości, którymi kieruje się Pani przekazał tato i Pan Maciej?
Matthias to typowy przykład przedsiębiorstwa z pierwszego okresu transformacji ustrojowej i gospodarczej. Sam początek lat 90-tych. Jedyny taki moment w historii. Z jednej strony wszystkie sektory rosną jak szalone, bo wychodzimy z potężnego niedoboru, z drugiej jest ogólny brak kapitału. Wygranymi są ci, którzy wykazują odpowiedni poziom odwagi i konsekwencji. Odwagi, bo trzeba nierzadko zaryzykować całym majątkiem, a konsekwencji, bo istnieje pokusa szybkiej konsumpcji owoców biznesu. Tego właśnie nauczyli mnie obaj założyciele. Nie ma mowy o sukcesie bez podejmowania trudnych decyzji, a efekt jest rozciągnięty w czasie. Warunki zmieniły się diametralnie, ale te prawdy, czy też wartości są nadal aktualne. Ze względu na intensywność konkurencji, może nawet bardziej niż trzydzieści lat temu.
Czy model zarządzania zakładem jest kontynuowany?
To pytanie-rzeka. Spróbuję jednak ograniczyć się do kluczowych elementów. Z zarządzaniem firmą jest trochę jak z wychowaniem dziecka. Na różnych etapach wzrostu jest inny zestaw oczekiwań, motywacji i wyzwań. Model zarządzania musi więc ewoluować. Dziś Matthias to dojrzała organizacja, co wymaga większej decentralizacji w kontekście podejmowania decyzji, bardziej wyrafinowanych kompetencji w zakresie pracy z rynkiem, ale też procesów i procedur, które tę strukturę kontrolują na każdym etapie. Mam to szczęście, że wokół mnie jest wielu pracowników związanych z firmą praktycznie od samego początku. To daje duży komfort operacyjny. Mam przestrzeń, aby koncentrować się na budowaniu przewagi konkurencyjnej, innowacyjności i rozwoju rynku, ale ta sfera wymaga bardziej efektywnego zarządzania złożonymi projektami. To jest istotna zmiana w sposobie zarządzania.
Jak Pani sądzi – jak długo potrwa jeszcze linia produktów tradycyjnych? Kiedy wyprą je nowoczesne produkty?
Bardzo nie lubię tego podziału na tradycyjne i nowoczesne. Moim zdaniem, to fałszywy obraz. Nowoczesne, czyli jakie? Rynek nie stoi w miejscu, to naturalne. Jako Matthias cały czas pogłębiamy współpracę z jednostkami naukowo-badawczymi, szukając nowych rozwiązań w obrębie procesu wytwórczego, aby nasze produkty były jeszcze smaczniejsze, bardziej funkcjonalne i ekologiczne, ale to nie znaczy, że odchodzimy od sprawdzonych receptur. Jeszcze większych postęp można zaobserwować w zakresie opakowań, gdzie oczekiwania konsumenckie stale rosną, ale to również nie oznacza, że w środku znajdzie się coś diametralnie odbiegającego od kiełbasy czy szynki, którą znamy. W moim przekonaniu jedyny podział, o jakim warto dyskutować to wysoka-niska jakość. Albo dbamy o to, żeby klient dostał na talerzu doskonałe mięso, począwszy od etapu hodowli, a skończywszy na jego dostarczeniu, albo idziemy w kierunku, gdzie mięso jest zastępowane innymi składnikami. Ta druga droga, w przypadku Matthias, jest wykluczona.
Jako Prezes zakładów mięsnych – jakie działania mogą okazać się przydatne i w dłuższej perspektywie pozytywnie wpłynąć na rozwój firmy?
Każdy ma swoją strategię. Albo płynie z nurtem. Matthias chce funkcjonować w segmencie podwyższonej jakości wędlin. W oparciu przede wszystkim o proces wędzenia, w którym od dłuższego czasu się specjalizujemy i utrzymaniu, w pewnym stopniu, rzemieślniczego charakteru produkcji. Dlatego też koncentrujemy się na innowacjach, które mają zapewnić nam odpowiednią przewagę technologiczną i być podstawą do kreowania silnej, ważnej dla klientów marki. Mówiąc inaczej, chcemy, aby nasze produkty były gwiazdami codziennych momentów konsumpcji. Z tego punktu widzenia działania, które są dla nas kluczowe, to budowa selektywnej dystrybucji i współpraca z partnerami, którzy chcą mieć w swojej ofercie naprawdę wyjątkowe smaki i formuły produktowe, a także rozwój własnej sieci delikatesów mięsnych. W portfelu taktycznych rozwiązań mamy również parę bardziej rewolucyjnych pomysłów, ale ich wdrożenie będzie uzależnione od sytuacji rynkowej, w tym również czynników z poziomu makroekonomicznego.
Jak ocenia Pani mijający właśnie rok – które z trendów okazały się najistotniejsze na rynku?
W branży mięsnej dominujące są cztery trendy: kierunek premium, czysta etykieta i krótki skład, roślinne alternatywy i ekologiczna hodowla surowca. Osobiście mam duży dystans do produktów typu „mięso bez mięsa”. Mając duży szacunek do konsumentów, którzy wybrali diety wyłączające białko zwierzęce, uważam, że próby zastępowania, czy też tworzenia receptur substytucyjnych to bardziej ideologia niż odpowiedź na faktyczne potrzeby odbiorców. Innymi słowy trend roślinny generuje duży rozgłos, ale jego wpływ na kształt kategorii nie będzie kluczowy. Co innego kwestie, które w ogólnym ujęciu rozwijają sektor w stronę jakości. Począwszy od naturalnej hodowli, aż po czystą etykietę. To, w moim przekonaniu, są czynniki, które mają i będą miały największy wpływ na kształt branży.
Które z nich będą dominować w najbliższym czasie i w jaki sposób ZPM MATTHIAS połączy je z tradycją?
W Matthias, o czym już wspominałam, koncentrujemy się na podwyższaniu jakości naszych produktów. Czyli kierunek premium – bardzo dobre składniki, technologia i dodatki. A to z kolei oznacza duży poziom naturalności i użycie znanych od dawna technik przetwórstwa. Już dziś w procesie wędzenia stosujemy szeroką gamę gatunków drewna, eksperymentujemy z ziołami, których nie brakuje na Lubelszczyźnie, a także wprowadzamy dodatkowe procesy przygotowania surowca do końcowej obróbki. Reasumując, droga premium jest ściśle powiązana z wybranymi aspektami tradycyjnej produkcji wędlin. To strategia, w której mamy największe doświadczenie i jest dla nas oczywistym wyborem. Wolumen przegrywa w naszym przypadku z dążeniem do maksymalnej satysfakcji konsumenta. Osobiście bardzo głęboko wierzę, że odpowiednie odżywianie jest najlepszą inwestycją człowieka. Chcemy mieć w tym aktywny udział.
ZPM MATTHIAS to przedsiębiorstwo średniej wielkości – jak ocenia Pani potencjał rynkowy firm tej wielkości?
Firmy takie jak nasza są niejako między młotem a kowadłem. Młotem jest w tym przypadku efekt skali, który pozwala efektywnie zarządzać kosztami i optymalizować wykorzystanie środków produkcji, kowadłem zaś zwinność i elastyczność małych firm rodzinnych, które funkcjonują na minimalnym poziomie wydatków stałych i dzięki temu są w stanie generować bardzo przyzwoite marże przy niskim poziomie cen. Dla firm średnich jedynym, właściwym rozwiązaniem jest strategia wyróżnienia z pewnym poziomem koncentracji na wybranych segmentach rynku. Matthias kieruje swoje rozwiązania do osób, które patrzą na odżywianie jako ważny aspekt codzienności. Są świadome i rozsądne w doborze odpowiednich produktów. Na szczęście to duża, stale rosnąca grupa.
Dziękujemy za rozmowę.
