Z Izabelą Kielczyk – psychologiem biznesu rozmawia Katarzyna Salomon
Do gry wkracza nowe pokolenie. Jakie ono jest?
Przede wszystkim zupełnie inne niż to, które działa obecnie na rynku. Należy przy tym pamiętać, że mamy tu praktycznie do czynienia z dwoma nowymi pokoleniami – osobami, które właśnie skończyły studia i rozpoczynają swoją drogę zawodową oraz pokoleniem nieco starszym, urodzonym w latach 80., przejmujących firmy od rodziców.
Jak często dochodzi do sukcesji?
Niestety, niezbyt często. W Polsce większość sukcesji nie kończy się pomyślnie. Powiem więcej – w drugim pokoleniu przekazywanych jest zaledwie 8% firm, a do prowadzenia firmy wynajmowane są osoby z zewnątrz.
Dlaczego tak się dzieje?
Z moich obserwacji wynika, że najczęściej z przejęcia firmy wycofują się sukcesorzy, Niepowodzenia w tym procesie wynikają również z mentalności samych nestorów. Starsze pokolenie nie potrafi odpuścić. Cały czas chce mieć ostatnie zdanie. A nawet, kiedy już oddaje władzę, robi to połowicznie, zmieniając decyzje, świadomie lub nieświadomie podważając autorytet córki lub syna.
Z czego to wynika?
Przede wszystkim z tego, że ciężko im zaakceptować utratę władzy. Warto pamiętać, że mówimy o osobach, które tworzyły swoje firmy w bardzo trudnych warunkach, kiedy wolny rynek dopiero raczkował. Rozpoczęcie działalności w tamtych czasach wymagało twardego charakteru, siły, zawziętości i niezależności. Tylko taka postawa gwarantowała sukces, jakim było rozpoczęcie biznesu. Teraz czasy się zmieniły, a twarda ręka i autorytarny styl zarządzania zupełnie się nie sprawdzają. Z młodszym pokoleniem należy rozmawiać, interesować się ich samopoczuciem, motywować. Dla osób rozpoczynających swoje kariery niezwykle ważna jest też możliwość pracy zdalnej, z której młodsze pokolenie chętnie korzysta. Tego pokolenie starsze, czyli osoby które zakładały firmy, zupełnie nie rozumie. Cały czas pokutuje bowiem przekonanie, że kiedy danej osoby nie ma fizycznie w firmie, to nie pracuje. To rodzi sporo konfliktów. Należy też pamiętać, że starsze pokolenie to osoby, które niezwykle mocno definiują się przez swoją pracę i to, co osiągnęły. Często identyfikują się bardziej jako prezes niż ojciec. To właśnie firmę traktują jako swoje dziecko, którego nie chcą oddać nikomu innemu. Cały czas chcą mieć nad nią pełną kontrolę, podejmować decyzje. Mieć ostateczny głos. Taka postawa bardzo blokuje młodsze pokolenie, które chciałoby zarządzać po swojemu, a taka możliwość nie jest im dana. Nestorzy często uważają, że następcy im nie dorównują, jeśli chodzi o doświadczenie.
Jaki to wpływa na sukcesorów?
Czują się zmęczeni i wypaleni. Próbują co prawda robić coś po swojemu, jednak przez cały czas czują wręcz oddech seniora na plecach. To ma zresztą odzwierciedlenie na moich sesjach osobistych, gdzie często obserwuję, że nestorzy chcą odpuścić, nie dają rady z kontrolującymi seniorami. Często słyszę – to jest ponad moje siły, próbuję coś zmienić, ale to nie działa, zastanawiam, czy to, co robię w ogóle ma sens…
Ciężko funkcjonować pod presją…
Zdecydowanie tak. Trudno jest działać pod presją i przez cały czas czuć, że jest się niewystarczającym i nie dość dobrym. Jest to przykra sytuacja i bardzo żal mi firm rodzinnych, bo mają one w sobie niesamowity potencjał i mogą sprostać nowoczesnym wymaganiom. Za chwilę jednak może być już na to za późno…
A jak wygląda sprawa stosunku starszych pracowników firmy do sukcesora?
Tu też często pojawiają się problemy. Do głosu dochodzi przecież kolejna kwestia – kwestia pokoleniowa. Osoby, które pracują z nestorem bardzo często okazują bardziej lub mniej świadomie swój opór do jego osoby, bo pamiętają go przecież jako dziecko. Mogę zresztą podać tu swój własny przykład. Kiedy pojawiłam się jako osoba zarządzająca firmą, dla niektórych pracowników mojego ojca byłam ciągle jeszcze tą małą dziewczynką, która przychodziła odwiedzać rodziców w pracy. Skutkowało to tym, że pracownicy często z problemami czy z decyzjami zwracali się do mojego taty.
Czy można temu zapobiec?
Tu ogromnie wiele zależy od rodziców i ich sposobu na wprowadzenie juniora do rodzinnego biznesu. Należy też pamiętać, że przykład idzie z góry – jeśli prezes jest niechętny zmianom i nowościom, atmosfera udziela się całemu zespołowi, który zaczyna bać się nowych handlowców, technologów, usprawnień, pomysłów. Czuje się zagrożony. Obawia się, że już nie będzie wystarczający, nie będzie się liczyć. Warto zwrócić uwagę, że często błąd leży również po stronie niektórych sukcesorów, którzy dążą do rewolucji, a nie ewolucji, To rodzi naturalny opór – począwszy od rodziców, skończywszy na pracownikach.
Czyli sukcesja wymaga cierpliwości?
Tak. Ogromu cierpliwości i mnóstwa czasu na jej wdrożenie. Nie można dopuścić do tego, aby przytłoczyć pracowników nawałem planowanych zmian. Kiedy przychodzi ktoś nowy, z milionem pomysłów, które chce od razu wprowadzać, zespól najczęściej reaguje lękiem, wycofaniem i oporem. Koronny argument, który zazwyczaj pada w takich sytuacjach jest taki sam: „przecież zawsze to tak było”. To działa jak zaklęcie, które spowalnia wszelkie zmiany. Zawsze tak było – dlaczego mamy to zmieniać? To jest zupełnie naturalne. Oczywiście – przykład idzie z góry. Im więcej nieporozumień jest na linii rodzinnej – między nestorami a sukcesorami, tym większa niepewność panuje wśród pracowników. Co więcej, nawet klienci i kontrahenci zaczynają z obawą patrzeć na proces sukcesyjny. To wszystko zaczyna się odbijać na kontraktach, a partnerzy zaczynają się zastanawiać, czy aby na pewno firma jest stabilna. Tu znowu kolejne zadanie dla nestora, aby tak przygotował sukcesorów, żeby poznali kluczowych klientów w firmie i zaczęli tworzyć z nimi relacje. To jest dość skomplikowany proces od strony psychologicznej. Warto też zdawać sobie sprawę z tego, że kiedy decydujemy się na sukcesję, do głosu dochodzą wszystkie rodzinne schematy. W momencie, kiedy zaczynamy pracować z naszymi rodzicami, zapraszamy do siebie całą rodzinną historię i nagle okazuje, że czterdziestoletni mężczyzna boi się sprzeciwić swojemu ojcu, natomiast ojciec uważa, że może krzyczeć na swojego dorosłego syna. I tu większa praca czeka sukcesorów. To właśnie oni muszą przepracować schematy ograniczające ich w rodzinnych relacjach W przeciwnym wypadku nadal będą patrzeć na świat przez pryzmat pokrzywdzonego dziecka i właśnie w taki sposób reagować. Należy również pamiętać, że w trudnych sytuacjach przejęcia firmy, nestor nie tylko oddaje firmę. Oddaje znacznie więcej – władzę, kontrolę i odpowiedzialność – coś, z czym definiuje się od wielu lat. To nie jest dla niego łatwe.
Dlaczego sukcesja w Polsce nie dochodzi często do skutku?
Przede wszystkim dlatego, że w naszym kraju nie mamy takiej kultury przekazywania firm tak, jak to ma miejsce w firmach wielopokoleniowych na Zachodzie. Trzeba pamiętać, że to zupełnie inna mentalność i inna rzeczywistość. W Polsce nie mamy wypracowanych schematów, na których firmy mogą się wzorować.
Czy dzieci chętnie widzą się w roli następców rodziców?
Różnie to bywa. Bardzo wiele zależy od rodziców. Od tego, czy angażowali dziecko, pokazywali firmę, czy potrafili zainteresować je i zarazić swoją pasją – bez przymusu. Tylko wtedy sukcesja jest naturalnym procesem. W większości przypadków dzieje się jednak tak, że młodsze pokolenie poznało realia pracy w zagranicznych firmach i nie jest zbyt zainteresowane polską rzeczywistością. Dla nich lepszym wyjściem jest sprzedaż firmy albo znalezienie inwestora i życie z dywidend niż bycie właścicielem i przejęcie rodzinnego biznesu. Z drugiej strony, po stronie nestorów często widoczne jest rozczarowanie brakiem zainteresowania dziedzica. Pojawiają się zarzuty – dla kogo i po co tworzyłem dzieło swojego życia? Znowu zahaczamy więc o wątek, że niezwykle ważne jest, aby dwie strony były zgodne. Jest wiele możliwości wyjścia z tej sytuacji tak, żeby nie było wzajemnych żalów i pretensji.
Co należy zatem zrobić, aby tak się działo? Czy jest to możliwe?
Oczywiście, że jest to możliwe. Proces jest długotrwały, wymaga wielu rozmów, otwartości i wzajemnej wyrozumiałości. Jeśli jednak osoby są ze sobą naprawdę szczere i potrafią ze sobą rozmawiać, super jest, jeśli trafią do psychologa biznesu. To właśnie jego pomoc pomoże zrozumieć, że tak naprawdę mają podobne cele i pragnienia, że kiedy jesteśmy ze sobą bardzo blisko – wtedy paradoksalnie trudniej jest się nam porozumieć. Czasami wystarczy tylko, że ktoś z boku uświadomi nam, co sobie nawzajem robimy, że się kochamy, ale równocześnie ranimy, że zależy nam na sobie, ale nie potrafimy ze sobą rozmawiać. Często niestety wokół nas narasta tyle konfliktów i napięć, że nie jesteśmy w stanie sami sobie z tym poradzić. Warto skorzystać z fachowej pomocy.
*********************
Izabela Kielczyk
Jest terapeutą ludzi biznesu. Psychologiem z zamiłowania i z wykształcenia specjalizującym się w psychologii biznesu. W pracy łączy wiedzę psychologiczną z doświadczeniem w pracy w biznesie. Jest psychologiem sukcesyjnym z racji własnego doświadczenia dwóch sukcesji – najpierw przejście firmy szkoleniowej od mamy, a obecnie w procesie sukcesyjnym firmy rodzinnej z trzydziestopięcioletnią tradycją w branży spożywczej. Jako współwłaściciel pełni funkcję dyrektora generalnego w rodzinnej firmie Bellako Sp. z o.o. od 35 lat produkującej oryginalne mieszanki przypraw dla polskiego przemysłu spożywczego i gastronomii. Jest także współtwórcą powstałej ponad 10 lat temu placówki psychoterapii Pracownia Psychorozwoju Kielczyk, która zatrudnia obecnie 15 specjalistów, a którą prowadzi razem z mężem. Doskonale zna wyzwania i trudne zagadnienia biznesowe stojące przed osobami prowadzącymi przedsiębiorstwa. Ma za sobą kilkanaście lat doświadczenia w zarządzaniu, a na koncie zarówno sukcesy, jak i porażki, dlatego też rozumie, z czym borykają się menadżerowie. Obszary i zagadnienia, którymi się interesuje to – relacje międzyludzkie w biznesie, trudny klient, zarządzanie zespołem, motywacja; a obecnie także problemy psychologiczne w przedsiębiorstwach wynikające z pandemii. Jej celem jest znalezienie odpowiedzi na pytania Klientów i drogi do osiągnięcia ich celu – osobistego i zawodowego.